上海阳关在推广HSE信息化的工作中接触了大量有一定管理高度的优秀企业，这些企业普遍对HSE工作非常重视，并且企业的领导层有一些非常值得借鉴优秀理念，其中有一些理念为业内朋友所熟知，但在这些企业得到了有效贯彻。这些宝贵的经验理念对于中国企业HSE管理工作的发展非常有价值，因此从我们非专业的角度去理解和整理下这些理念，与更多的朋友分享。

1、安全生产管理没有特效药：国际公认的准则是事前预防、事中控制、事后总结

  不是所有的企业都能够理解上述观点，甚至有一些企业还是迷信有什么灵丹妙药，问我们是否采用了你们的软件就可以不再出事故了。
2、安全生产管理者价值体现不仅体现在结果上，更重要的是体现在过程中

  安全干部面临领导层的压力，同时还由于工作性质的关系受到兄弟部门的挑战。一些企业领导非常得意的说，他们的管理很好，一两年没出什么事故了，要知道玻璃即使一年没被打破，只要环境还是那个环境，被打破的概率一直不会改变。BP在美国海岸出了那么大的事故，国际公认他们的HSE管理仍然是不错的。安全生产的过程管理才是对安全结果的有效保障，那些看似琐碎的日常工作是否做得细致是衡量安全管理人员是否尽责的唯一标准，而不是是否发生了事故。

3、安全管理人员工作重心：制定制度、过程指导、监督执行；执行要求全员参与

  在很多企业内部，安全管理人员是没有精力去做更有价值的管理工作，比如风险辨识。而是被一些应该是相关部门具体去做的工作所牵绊。
4、真实数据体现：信息在企业内部要做到“高保真”传递
   这其实是一种文化，有的企业领导发现有隐患或违章就责骂相关人员，导致大家不敢把问题表现出来，层层瞒报，如果这样的话很多问题可能得不到有效及时地解决，最终会在某些偶然因素的触发下导致重大事故的发生。因此，即使我的企业管理比较差，也要知道差在什么地方，这是领导的胸怀，掩耳盗铃的现象在HSE领域等于蒙住了企业领导的眼睛。

5、安全标准化评级：按照阳关安标系统提供的管理模式进行管理，加强现场管理，通过达标只是个水到渠成的结果
  无论是现在政府推行的安标达标，还是国际通行的体系认证，不少企业过于重视证书的取得，其实只要采用阳关提供的软件工具，强化执行力，取证、达标不是问题，除非管理基础实在过于薄弱（那样的话还是得请咨询公司帮助理一下制度和流程）。

6、领导支持以化解推行阻力：安全生产信息化管理引入是一项“变革”，变革需要经历阵痛
  HSE信息化是对以往手工管理模式的改进，特种作业开票不能随到随开而必须事前申请以便安全干部有充分的时间进行风险分析并提出措施建议，无证上岗可以立马被发现，外力施工人员没有培训不能进场施工，这些都被电脑流程控制得非常死板，系统导入初期势必会有人反对。明智的领导会明白其中的玄机并对该项工作予以支持，否则只好继续“人情”下去了。

7、用经营的眼光看安全生产管理工作：安全生产管理体系是塑造企业品牌、帮助企业良性发展的有力工具

  苏州有一个苹果公司的代工工厂，为节省成本用一种对人体有害的药剂代替无害药剂让员工擦拭屏幕，结果导致职业病纠纷（其中有离职的员工听到工友的消息也要求赔偿，但该工厂未做离职体检不能证明员工处于健康状态离职），该纠纷最终导致整个工厂失去了苹果这个大客户，因为苹果也不愿意戴上“毒苹果”的帽子。类似的案例也有很多。当然正面的案例也有，比如我们的客户烟台万华是Lv的供应商；常州亚邦在巴斯夫停车检修时为其临时提供巴斯夫也生产的顺酐产品；你会发现他们都从经营的角度来进行HSE管理，因为国际一流的企业选择供应商也都会选择有社会责任感的企业，巴斯夫甚至选择了竞争对手合作。谁说HSE只是个费钱的工作？那些省了钱的企业是否也失去了一些机会？

8、安全管理工作是一个持续改进的过程：追求完美需要基于现实不断改进

   PDCA循环大家很熟悉，可问题是持续改进首先得进行管理固化，你的管理模式没有固化，就会有管理水平的波动。另外，还有一些企业盲目对标国际一流企业，杜邦可以学习，但不可以照搬。比如我到通用汽车去交流，看到通用做的访客管理，确实好，但投资也非常大，人员配备也不是一般的看门老大爷。企业发展讲究协调，不要给自己大补，没那么多钱不要急于冒进，哪怕做一些小的改进，巩固之后再改进，这才是真正的基于企业现状的PDCA循环。

  上述理念并非来自上海阳关，而是上海阳关的优秀客户，在此向这些优秀企业致敬！正是他们在引领中国制造业不断进步，并逐渐改善中国制造的国际形象。

  由于阳关的理解偏差或解读不当，欢迎专业人士批评指正，同时也请各位业内精英人士补充。